El Cuadro de Mando Integral: clave para la gestión empresarial

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Gestión

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un elemento clave para la gestión de la empresa, por lo que es importante conocer sus características y naturaleza. Recientemente explicábamos la relevancia de un CMI en la empresa, pero en esta ocasión nos vamos a detener en su definición y estructura: el cuadro de mando y la gestión empresarial.

 

Orígenes del Cuadro de Mando Integral

Aunque el término proviene de los conocidos como tableau du bord de principios del siglo XX en Francia, el concepto de CMI adquirió una gran relevancia gracias a la prestigiosa revista Harvard Business Review en el año 1992. En esa edición, el profesor Robert Kaplan y el consultor de negocio David Norton definieron su balanced scorecard como un sistema administrativo que iba más alá de la visión financiera del negocio, que era como la gerencia solía analizar su negocio.

Desde el punto de vista de los autores, el análisis financiero es especialmente relevante pero lo que aporta verdaderas ventajas competitivas a las empresas son otro tipo de activos como las relaciones con los clientes, por ejemplo. Tras el éxito del artí­culo, en 1996 ambos autores sentaron las bases del CMI en su libro The Balanced ScoreCard, una invitación a la acción desde la estrategia. Con esa publicación el Cuadro de Mando Integral se convertí­a en el sistema de control empresarial de referencia para las grandes empresas, ya que permite monitorizar el cumplimiento de objetivos a través de diferentes indicadores de gestión, lo cual hace posible mejorar el desempeño de la empresa.

Aunque 1992 y 1996 suponen dos hitos en la historia del CMI y tanto Kaplan como Norton son reconocidos como los padres de la criatura, el concepto fue acuñado previamente por Art Schneiderman, considerado el autor de una primera generación de cuadros de mando. Schneiderman creó un cuadro de control de parámetros financieros y no financieros en la empresa Analog Devices en el año 1987, basado en sistemas de gestión mucho anteriores como el utilizado por General Electric en los años 50.

Posteriormente, el modelo ha ido refinándose, identificándose hasta tres generaciones de cuadro de mando para gestión empresarial en función de las mejoras aportadas al primer diseño que sigue constituyendo la base.

 

Qué es el Cuadro de Mando Integral

El CMI se define por sus dos objetivos fundamentales:

  1. Ampliar la visión del negocio en base a un seguimiento detallado de variables decisivas para la marcha del mismo.
  2. Controlar la evolución de la compañía para una toma de decisiones rápida y una planificación estratégica en base a información relevante.

 

El CMI podría­a definirse como un sistema de gestión que permite hacer un seguimiento exhaustivo y periódico de los objetivos de la compañí­a. En este sentido, se trata de una herramienta de gestión fundamental para gerencia y otros perfiles directivos, ya que ayuda a establecer objetivos a medio y largo plazo; además de contribuir a la alineación de recursos y personas de una organización en la misma dirección.

 

En resumen, el sistema de gestión del CMI consiste en:

  • Tener una estrategia consistente.
  • Coordinar los objetivos de la organización.
  • Medir sistemáticamente el cumplimiento de objetivos.
  • Proponer acciones correctivas.

 

Estructura del Cuadro de Mando Integral

El cuadro de mando de gestión empresarial aborda la gerencia a través de diferentes perspectivas, desde las cuales se recopila la información a medir y analizar. Tradicionalmente se utilizan cuatro perspectivas, aunque el número suele variar en función de las necesidades de la empresa; del mismo modo que no siempre se emplean las mismas por este idéntico motivo.

Es importante tener en cuenta que, contrariamente a lo que pudiese parecer, lo recomendable es mantener el CMI lo más escueto posible para preservar una de sus principales caracterí­sticas: la funcionalidad. Es preferible una buena selección de indicadores relevantes más que un amplio repositorio por cada perspectiva que permitan un rápido acceso a la información para una toma de decisiones ágil.

Las cuatro perspectivas más frecuentes, para las que es recomendable no emplear más de 7 indicadores por cada una, no han de entenderse como cuestiones individuales y separadas las unas de las otras. Son más bien los ejes sobre los que gira el CMI, es decir, todas las perspectivas están interconectadas: los beneficios financieros serán muy difí­ciles de conseguir con clientes insatisfechos y viceversa, por ejemplo.

 

Perspectiva financiera

Se trata de la perspectiva clásica de un cuadro de mando en gestión empresarial. Corresponde a la necesidad de la empresa de obtener beneficios de las inversiones realizadas. Esta perspectiva se centra en maximizar beneficios y reducir costes, para lo cual atiende a las necesidades financieras. Algunos indicadores para controlarla pueden ser el Valor Económico Agregado o el Margen por Operación entre otros.

 

Perspectiva de cliente

El indicador principal es la satisfacción del cliente, como cimiento sólido del éxito de la compañí­a. En este sentido influyen aspectos como el posicionamiento, el valor de marca, la competencia y otros; en definitiva el conocimiento de las necesidades del consumidor y el entendimiento de su elección.

 

Perspectiva de procesos internos

Son las métricas que muestran si cada área de negocio evoluciona como debe. Le afectan factores como la innovación, calidad o productividad que al fin y al cabo, repercuten de forma directa en la consecución de los objetivos financieros, así­ como en el beneficio que obtienen los clientes.

 

Perspectiva de aprendizaje

Hace referencia a los recursos fundamentales de la compañí­a, como son las personas y dependiendo del negocio, otras cuestiones como la tecnologí­a. El concepto de aprendizaje es especialmente relevante en este punto, entendido como formación más experiencia. En este sentido se valora también la mentorización, la comunicación interna y cualquier otro proceso que ayude a la empresa a evolucionar conforme a los cambios del mercado, los clientes o los competidores.

 

Tipos de Cuadro de Mando Integral

Aunque frecuentemente se sigue el esquema definido por Kaplan y Norton, también es común que las empresas modifiquen el modelo de CMI en su beneficio (aunque siempre inspirado en el modelo de principios de los 90). En cualquier caso, existen varios tipos de cuadro de mando para gestión empresarial en función de los criterios que se tengan en cuenta: tiempo, departamentos, niveles de responsabilidad, sistemas de información… o entremezclando varios de ellos.

Por otra parte el CMI puede incluso ser dividido en dos, en función de la naturaleza de los indicadores (KPIs o key performance indicators). Esto puede resultar de ayuda para ciertos departamentos que pueden implantar un Cuadro de Mando Estratégico (con indicadores de estrategia) o un Cuadro de Mando Operativo (con indicadores rutinarios sobre procesos) para un desempeño más enfocado y ágil.

 

Críticas al Cuadro de Mando Integral

Si bien la mayorí­a corresponden al ámbito académico (por ejemplo es muy criticado el hecho de que el primer modelo no especificase las referencias anteriores tenidas en cuenta), existen otras cuestiones que generan “peros” entre algunos directivos.

Algunos profesionales echan en falta una visión unificada o unos “parámetros suelo” que guí­en a la empresa a la hora de recoger los datos. Ésta crí­tica es muy difí­cil de satisfacer ya que el CMI es un sistema que facilita la formulación de preguntas y respuestas, no una varita mágica que haga todo el trabajo; del mismo modo que la elección de cada estrategia corresponde a la capacidad de cada responsable.

La implantación de un Cuadro de Mando Integral no es la panacea, ya que por ejemplo si se toma una decisión en vez de otra no se podrá ver qué hubiese pasado en caso de haber tomado la decisión contraria (aunque se puede realizar una proyección lógica con software de business intelligence); pero existen numerosos estudios que validan el empleo del CMI como herramienta de gestión eficaz para mejorar la toma de decisiones, siendo empleado tanto por pequeñas empresas como por multinacionales de renombre.

 

Implementar un Cuadro de Mando Integral

Es muy importante que toda la organización conozca los detalles de la definición estratégica y la hoja de ruta dada por el CMI, para que el propósito sea perseguido por toda la empresa. En este sentido, la transparencia debe guiar todo el procedimiento de implantación.

 

Algunos consejos para crear y utilizar de forma eficaz un CMI son:

  • Como se ha comentado anteriormente, ha de seleccionarse la información clave, de modo que se tenga una visión simplificada y resumida de los datos imprescindibles.
  • Cada responsable debe tener a mano los datos que le resultan útiles para su desempeño, no otros que no afectan a sus objetivos.
  • La información también tiene rangos; dentro de la información relevante es aconsejable destacar la que es especialmente relevante.
  • Cuanto más visual más explicativo. Tablas, gráficos y diagramas ayudan a la comprensión.
  • El CMI debe tener una estructura piramidal, de modo que el cuadro guí­e de forma eficaz de grandes indicadores hasta el dato más revelador.
  • Debe haber una plantilla para todo, incluidos los informes, de forma que sea más sencilla la automatización y sobre todo, la lectura y comparación.

 

Elementos de apoyo del Cuadro de Mando Integral

Aunque el CMI no es un sistema complejo y puede realizarse con herramientas ofimáticas comunes (incluso con papel y boli), sí­ que es cierto que la recolección de información puede suponer un cierto problema. Por una parte es complicado lograr extraer la información cuando es necesaria por parte de las personas involucradas, además de suponer un arduo trabajo. Este problema puede ser solventado por el establecimiento de pequeños Cuadros de Mando simplificados para cada uno de esos recursos humanos, delegando la responsabilidad por tramos para obtener el CMI completo.

De todos modos, puede existir un problema en cuanto a la consistencia de la información, generando datos que no son del todo correctos y que pueden variar el resultado. Por otro lado, en organizaciones más complejas las necesidades de coordinación son aún más necesarias pero también más difí­ciles por lo que la implantación de un software de business intelligence es prácticamente imprescindible. Con el BI es posible obtener una serie de beneficios de gran provecho tanto para pymes como para grandes empresas empezando por la automatización de informes y distribución eficiente de los mismos para la alimentación del CMI.

 

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Lord Kelvin.

 

 


 

Bibliografí­a

El Cuadro de Mando Integral: concepto y fases, Roberto Espinosa.

Cuadro de Mando Integral: todo lo que debes saber, Lantares.

Balanced scorecard, Wikipedia.

El rol del controller en la planificación estratégica, David Garcí­a Simancas.