Planificación estratégica y control de gestión

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Gestión

En alguna ocasión hemos hablado de control de gestión y la situación del Controller en las organizaciones de nuestro entorno, destacando su papel en relación a la estrategia, los recursos operativos y los recursos económicos. Y es que el controlling debe ser un nexo de unión entre el negocio y la cuenta de resultados; una figura clave en la planificación estratégica.

El Controller ha de ser una figura que mida el impacto financiero de las decisiones de negocio, y por tanto, un guí­a para seguir la mejor estrategia. ¿Y cuál es la mejor estrategia? Aquella que permite a la empresa seguir siendo competitiva y alcanzando los objetivos de negocio. Pero…

 

¿Qué es la competitividad?

La definición clásica es la de “capacidad de generar mayor satisfacción a los consumidores” ofreciendo la máxima calidad al menor precio posible. Para lograr esta tarea tan complicada, debemos tener en cuenta los siguientes factores:

 

  • Atractivo del sector; es decir, sus condiciones estructurales.
  • Eficacia en el posicionamiento de la empresa; o lo que es lo mismo, poseer una diferenciación en función de una serie de ventajas que sean sostenibles en el tiempo.
  • Buena organización; entendida como la máxima eficiencia en costes, organización, cultura empresarial y liderazgo.

 

En todos y cada uno de los puntos, el control de gestión y el puesto de Controller tienen algo que aportar: desde el análisis estratégico hasta la excelencia en la gestión, teniendo en mente siempre la planificación estratégica.

 

Indicadores

Indicadores de competitividad y estrategia.

 

La planificación estratégica

La estrategia ha de venir marcada por la lógica; pero sobre todo por el conocimiento que aportan los datos. Por ello es vital seleccionarlos con cuidado y analizarlos en profundidad. Al fin y al cabo, dentro de toda la estrategia de la compañí­a, los objetivos estratégicos (¿qué resultados se pretenden alcanzar?) y los indicadores (elementos medibles en los que fijarse para evaluar el avance de la estrategia), derivan de los factores clave de competitividad (visión, misió y valores) y a su vez inciden directamente sobre las iniciativas que tomar para alcanzar las metas de la compañí­a.

 

La definición estratégica es el eje central sobre el que se sustentan todas las actividades de la empresa. La definición es complicada dada su relevancia, por lo que establecer un sistema es altamente recomendable. Como escribió Lewis Carrol en su más célebre libro, “si no sabes dónde vas, ningún camino te llevará ahí­”.

 

El proceso de planificación estratégica

La estrategia viene presionada por los factores que condicionan el mercado, a menudo definidos en términos de rivalidad: competencia, barreras de entrada, segmentos, posibilidades de especialización… pero también por otras cuestiones externas (cambios de regulación o hábitos de consumo, entre otros) e internas (costes, productividad, etc.).

Antes de la planificación es indispensable realizar un análisis de estas cuestiones, ya que de forma inevitable influirán en el futuro de la empresa y la planificación trabaja en ese futuro.  Tanto la reflexión anterior como la planificación propiamente dicha, deben tener un reflejo en el Cuadro de Mando Integral, que junto al Plan Estratégico, deriva en el Plan de Gestión.

Para llegar hasta aquí­ es necesario iniciar la reflexión por un análisis de la posición competitiva, que viene definida por las competencias esenciales de la compañía en función del análisis del entorno, la definición del negocio y el análisis interno.

 

Análisis del entorno

Una buena forma de realizarlo es mediante el sistema de las 5 fuerzas de Porter en el que se incluyen los elementos de influencia más representativos: suministradores, contexto legal, clientes, competencia y productos sustitutivos. Con este análisis realizado en profundidad por el departamento de marketing, obtenemos la posición de la empresa en el mundo que le rodea y cómo éste influye en ella.

 

Definición de negocio

Además de tener claro cual es el corazón y el alma de la empresa en todos los proyectos que emprenda la organización, es necesario obtener una foto de la situación actual del negocio; que se obtiene fundamentalmente de la forma en la que se intenta satisfacer las necesidades del cliente de forma rentable. Para esto es preciso evaluar dicha satisfacción en función de la retención de clientes y la obtención de nuevos; datos que nos ayudarán a conocer la cuota de mercado.

Posteriormente es recomendable realizar un análisis de rentabilidad que aportan los clientes en función de nuestro interés: a nivel global, por tipo, por producto, etc.

 

Análisis interno

El análisis interno pasa por la cadena de valor de la compañía, que se analiza en función de las actividades primarias (investigación, diseño, producción y comercialización) y las actividades complementarias (recursos fí­sicos, recursos humanos, finanzas y gestión de información principalmente). Todas estas actividades deben estar enfocadas a los clientes por lo que su análisis se tiene que realizar en base al beneficio que aporta a estos o a las actividades que les repercuten.

 

Cómo llegar a donde nos hemos propuesto

Una vez tenemos un profundo conocimiento de la posición competitiva de la compañí­a, se puede proceder a valorar las cuestiones fundamentales en función del análisis previo: producto, mercado, competencia, posibilidad de nuevos competidores, evolución de la demanda y otras cuestiones que ayuden a elaborar el DAFO, o como preferimos llamarlo nosotros (de una forma más positiva), FODA. Este cuadro ayuda a tener presentes en todo momento las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para la supervivencia de la empresa; es decir, los factores positivos y negativos de nuestra posición actual y en el futuro.

 

definición estratégica

Proceso de definición estratégica.

 

El gráfico DAFO permite tomar decisiones de la forma más sencilla posible, pero es recomendable tenerlo como un valor más y una brújula, no como la panacea de la definición estratégica. Para que el análisis no lleve a engaño, es recomendable emplear este método para establecer las ventajas competitivas de la compañí­a y el atractivo del sector. Entre los tres elementos podremos establecer un perfil estratégico de referencia sobre el que proponer unas alternativas estratégicas sobre distintas áreas de actuación. Como hemos comentado anteriormente, a partir de aquí se puede elaborar un Plan Estratégico.

 

Factores de competitividad

Como mencionábamos al inicio, la competitividad se basa fundamentalmente en la percepción de calidad y precio por parte de los clientes. De este modo, la búsqueda de la exclusividad ha de ser una máxima. Existen dos formas principales de ser competitivos: por vía de la diferenciación en producto / servicio; o por ví­a del menor precio posible. Si se opta por la primera ví­a, un factor clave será la innovación; mientras que en la segunda lo será la optimización de costes.

La ventaja competitiva viene definida por un objetivo estratégico que puede centrarse en todo un sector o en un segmento en particular. En cualquier caso, el enfoque al cliente es primordial.

 

Alternativas estratégicas

La diferencia entre lo que se está haciendo ahora y lo que se quiere o puede hacer en el futuro para la mejora competitiva, depende de tener una alternativa estratégica que seguir. Es aquello de “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” que dijo Albert Einstein.

La formulación estratégica básica es seguir igual, pero en mercados cada vez más competitivos, con tantos cambios tecnológicos y modificaciones de hábitos, esto es poco menos que un suicidio. Las grandes alternativas estratégicas pueden englobarse en las siguientes áreas de actuación:

  • Crecimiento.
  • Diversificación.
  • Especialización.
  • Desinversión.

Dentro de estas grandes alternativas, encontramos ejemplos que toda empresa ha intentado en alguna ocasión: desarrollo interno, adquisición de otras empresas, internacionalización, nuevos segmentos… Existen multitud de ejemplos, pero todos ellos tienen como objetivo la disminución de riesgos de cara al futuro (lo que no necesariamente implica un menor riesgo inmediato).

 

El Plan Estratégico

Se trata del elemento central de la planificación estratégica. El Plan Estratégico, aunque puede resultar amplio, se puede resumir en cuatro partes:

 

  1. Objetivos, o qué queremos lograr.
  2. Indicadores, o cómo sabremos si lo logramos o no.
  3. Metas, o parámetros objetivo para cada indicador.
  4. Iniciativas, o lo que vamos a hacer para llevar al indicador a la meta.

 

¿Cómo establecer el Plan Estratégico?

Todo el trabajo anterior nos va a ir guiando hacia aquí­, pero también conviene tener de referencia datos que debería tener la compañí­a: cuentas de explotación, presupuestos, fuentes de financiación… y todo tipo de informació³n financiera.

 

El Cuadro de Mando Integral

El CMI sirve para medir con perspectiva general, la evolución de la actividad de la compañí­a y los resultados obtenidos, siempre desde un punto de vista estratégico. El cuadro, que difiere según el tipo de empresa, se alimenta de elementos que hemos analizado anteriormente:

  • DAFO.
  • Perfil estratégico de referencia.
  • Alternativas estratégicas.
  • Áreas de actuación.

 

No sólo sirve para conocer el resultado de las operaciones, sino que permite tomar decisiones de forma más ágil, así como (en combinación con el Plan Estratégico) crear el Plan de Gestión.

 

CMI

Qué es un Cuadro de Mando Integral de forma gráfica.

 

Contar con un Cuadro de Mando Integral, apoyado en un sistema de Business Intelligence es, cada vez más, un factor clave de competitividad en la empresa.

 

Inteligencia de Negocio.

Inteligencia de negocio para la toma de decisiones.

 

Objetivo último: la rentabilidad sostenible

¿Y todo este trabajo de planificación estratégica para qué? Ni más ni menos que para garantizar la rentabilidad de la empresa de forma sostenible en el tiempo; que no es poco. Garantizar la supervivencia de la empresa es el mínimo que se ha de exigir a las personas encargadas de la planificación (Controllers y directivos fundamentalmente).

 

Diseñar e implantar una buena estrategia requiere:

  • Profundo conocimiento del negocio, la empresa y el sector.
  • Análisis de situación y la evolución para enfrentarse al futuro.
  • Creatividad a la hora de proponer alternativas que respondan a las necesidades futuras.
  • Excelencia en la gestión.
  • Seguimiento y análisis de los indicadores principales.
  • Orientación a resultados y búsqueda de la rentabilidad.
  • Gestión del riesgo.

Y como en todo… en la planificación estratégica también se necesita ¡un mucho de trabajo y un poco de suerte!

 


Bibliografí­a empleada

El rol del controller en la planificación estratégica, Carmelo Canales Abaitua.

Cuadro de Mando Integral: todo lo que debes saber, Lantares.

¿Sabes hacia donde vas?, Fátima Abril.